Несколько вопросов по взаимодействию с филиалами

Теория штука хорошая, но на практике иногда бывают ситуации с которыми не справишься, только книжными знаниями. Давайте поможем друг другу и поделимся опытом решения тех или иных практических задач.
Аватар пользователя
WhiteSeaGirl
Пользователь
Пользователь
Сообщений: 60
Зарегистрирован: 31 окт 2008 03:00
Имя: Анастасия
Фамилия: Николаева
Должность: зам. руководителя департамента логистики
Откуда: Санкт-Петербург

Несколько вопросов по взаимодействию с филиалами

Сообщение WhiteSeaGirl » 22 июн 2010 15:53

Вопрос 1.
Начиная с зимы открываем филиалы, и если раньше ТМЦ перетасовывались в случае необходимости между тремя филиалами, помимо Центрального склада в СПБ, и решения принимались на личном уровне и легко, то сейчас ситуация поменялась.
Филиалов стало больше, и каждый состоит из двух уровней, условно А и Б. Мы из Спб должны обеспечивать нужды уровня А, тот продает уровню Б на обеспечение его нужд. Но структуры уровня Б в случае крайней необходимости обращаются к нам напрямую, чтобы мы нашли в системе "излишки" и переместили к ним (ассортимент импортный, срок поставки при заказе у поставщика слишком велик). И вот тут возникает вопрос, как проводить перемещение товара
А(Самара)->А(Калуга)->Б (Калуга) или А(Самара)->Б (Калуга). В первом варианте меньше мотивации делиться запасами, второй вариант будет провоцировать людей на хомячиные запасы в филиалах в надежде на % от продаж внутри группы компаний.

Вопрос 2.
Мне пока так и не удалось настоять на составлении планов продаж коммерческими подразделениями. Вместо них остались внутренние заказы с мотивировкой "мне так кажется", которые сложно потом анализировать. Имеет ли смысл просить прогнозы от филиалов на ближайший месяц и квартал, и в конце месяца проверять их выполняемость. Велик ли шанс, что коллеги будут давать данные более или менее вдумчиво, если "им за это ничего не будет"? Мне, конечно, хотелось бы идеальной ситуации, что по планам данным 20 числа, мы 1 числу затариваем филиалы на месяц, а по сумме отгруженного восполняем заказы Центрального склада. Я фантазерка, да?

Вопрос 3.
Как разумнее оценивать филиальные остатки- по обрачиваемости и/или общей сумме остатков?

Реклама
Аватар пользователя
Vavt
Профессионал
Профессионал
Сообщений: 302
Зарегистрирован: 15 фев 2008 03:00
Имя: Оксана
Фамилия: Морозова
Должность: Директор по закупкам
Откуда: Москва (столица нашей Родины)

Re: Несколько вопросов по взаимодействию с филиалами

Сообщение Vavt » 22 июн 2010 16:38

Знакома до боли проблема. Я исхожу из планов, которые мне сбрасывают линейные менеджеры по закупкам по товару+ корректирую их исходя из статистики общих продаж и остатков. В связи с тем, что я уже несколько лет воспитываю филиалы, они точно знают, что захомячить не дам, а за непроданный остатки вздрючу так, что мало не покажется ( просто тупо не дам товар, имею право, ибо я основной плательщик).
Их ликвидность считаю от продаж к остаткам.
Бывают конечно исключения из правил, когда заказ горит и клиент оплатил, тогда пермещаю требуемый товар, но это редко и вопрос всегда рассматривается лично со мной.
Правда сейчас филиалы разрастаются, но политика строгого планирования останется, в противном случае, я погрязну в остатках, либо оголю из-за недопланирования головной филиал.
Советую замучать всех, но оттстоять политику предзаказа и получения имеенного того кол-ва которое заказали, причем, можно в 1сС ввести в АВС анализе показатель ( я просто не помню есть ли он или мы сами его вводили) кол-во дней которое товар находился на точке и сразу из этого можно понять, просчитался ли менеджер делая заказ или нет.

RazVal
Гуру
Гуру
Сообщений: 895
Зарегистрирован: 28 май 2015 17:58
Имя: Валерий
Фамилия: Разгуляев
Должность: эксперт по управлению величиной запасов и оптимизации затрат
Откуда: http://upravlenie-zapasami.ru/

Re: Несколько вопросов по взаимодействию с филиалами

Сообщение RazVal » 22 июн 2010 23:55

WhiteSeaGirl писал(а):Филиалов стало больше, и каждый состоит из двух уровней, условно А и Б. Мы из Спб должны обеспечивать нужды уровня А, тот продает уровню Б на обеспечение его нужд. Но структуры уровня Б в случае крайней необходимости обращаются к нам напрямую, чтобы мы нашли в системе "излишки" и переместили к ним (ассортимент импортный, срок поставки при заказе у поставщика слишком велик). И вот тут возникает вопрос, как проводить перемещение товара
А(Самара)->А(Калуга)->Б(Калуга) или А(Самара)->Б(Калуга).
Не очень понятно, если уровень А можно обойти и поставлять напрямую, то зачем он, вообще, нужен, и чем занимаются люди, сидящие на этом уровне?

WhiteSeaGirl писал(а):второй вариант будет провоцировать людей на хомячиные запасы в филиалах в надежде на % от продаж внутри группы компаний.
Мне пока так и не удалось настоять на составлении планов продаж коммерческими подразделениями. Вместо них остались внутренние заказы с мотивировкой "мне так кажется", которые сложно потом анализировать. Имеет ли смысл просить прогнозы от филиалов на ближайший месяц и квартал, и в конце месяца проверять их выполняемость. Велик ли шанс, что коллеги будут давать данные более или менее вдумчиво, если "им за это ничего не будет"? Мне, конечно, хотелось бы идеальной ситуации, что по планам данным 20 числа, мы 1 числу затариваем филиалы на месяц, а по сумме отгруженного восполняем заказы Центрального склада. Я фантазерка, да?
Такая схема работать не будет - лучше вместо этого: вы поставляете сами столько, сколько считаете нужным, а филиалы могут дополнительно запросить сколько угодно по служебке: "Прошу поставить дополнительно столько-то того-то - гарантирую продажу до такого-то числа." Число должно быть актуальным, иначе вы отклоняете эту служебку. По итогам продаж сравниваете на сколько они выполнили свои обещания - можно настроить так, чтобы это происходило в автоматическом режиме, и все такие случае документируете. После второго-третьего-четвёртого невыполнения, начинает отклонять все служебки от этого лица на основании того, что предыдущие обязательства не выполнялись, причём вы всегда можете подкрепить свою позицию конкретными документами, а продавцы могут продать, хоть весь ваш запас, если смогут и пожелают.

WhiteSeaGirl писал(а):Как разумнее оценивать филиальные остатки- по обрачиваемости и/или общей сумме остатков?
По времени продажи: например, берёте остаток полугодовой давности и смотрите (отчёт строится в автоматическом или полу-автоматическом режиме), какая его часть была продана в течение первой недели, двух, месяца, двух, трёх. И потом тоже самое с остатком пятимесячной давности, затем четырёхмесячной, трёхмесячной - и сразу динамику видите. Да, данные будут запаздывать и появляться в отчёте постепенно (для остатка месячной давности вы не построите точки, сколько продалось за два и три месяца), но зато эти данные будут 100% корректными (не прогноз продаж и не оборачиваемость, которая при правильной технологии закупки перед сезоном падает, а в конце сезона растёт сама по себе), и динамика будет сразу видна - причём данные можно выводить и в абсолютных цифрах (себестоимость проданного остатка), и в относительных (доля себестоимости проданного остатка), наслаивая данные - есть такая диаграмма в Excel "с областями".

Аватар пользователя
stanley

Re: Несколько вопросов по взаимодействию с филиалами

Сообщение stanley » 23 июн 2010 12:16

там промелькнуло слово "мотивация", мне кажется это и есть та печка, от которой плясать.
мне с моего бугра ни фига не видно, каковы цели (шкурные, местечковые) у филиалов, каков интерес головной компании, почему именно такая структура распределения и т.д.
если с этим разобраться, яснее станут подводные камни, которые хотим обойти. к примеру, про хомяченье запасов. там промелькнуло "продает", тогда непонятно, кого заботят эти излишки.
в общем, кто за что отвечает и что хотим в итоге получить :k_i_n_g:

Аватар пользователя
sf13

Re: Несколько вопросов по взаимодействию с филиалами

Сообщение sf13 » 23 июн 2010 13:44

Филиалов стало больше, и каждый состоит из двух уровней, условно А и Б. Мы из Спб должны обеспечивать нужды уровня А, тот продает уровню Б на обеспечение его нужд. Но структуры уровня Б в случае крайней необходимости обращаются к нам напрямую, чтобы мы нашли в системе "излишки" и переместили к ним (ассортимент импортный, срок поставки при заказе у поставщика слишком велик). И вот тут возникает вопрос, как проводить перемещение товара
А(Самара)->А(Калуга)->Б(Калуга) или А(Самара)->Б(Калуга). ...
второй вариант будет провоцировать людей на хомячиные запасы в филиалах в надежде на % от продаж внутри группы компаний.
Мне пока так и не удалось настоять на составлении планов продаж коммерческими подразделениями. Вместо них остались внутренние заказы с мотивировкой "мне так кажется", которые сложно потом анализировать. Имеет ли смысл просить прогнозы от филиалов на ближайший месяц и квартал, и в конце месяца проверять их выполняемость. Велик ли шанс, что коллеги будут давать данные более или менее вдумчиво, если "им за это ничего не будет"? Мне, конечно, хотелось бы идеальной ситуации, что по планам данным 20 числа, мы 1 числу затариваем филиалы на месяц, а по сумме отгруженного восполняем заказы Центрального склада. Я фантазерка, да?


Такая схема работать не будет - лучше вместо этого: вы поставляете сами столько, сколько считаете нужным, а филиалы могут дополнительно запросить сколько угодно по служебке


А что сделать, чтобы работала?

(ИМХО) ВАРИАНТ:
Стимулируем и воспитываем грамотное планирование на местах и боремся с "хомячеством":

1. На уровень А товар распределяется по составленному филиалами А и утверждённому таки центром (и, если требуется, скорректированному) плану.
2.
Вариант 1: От филиалов уровня А товар продаётся ТОЛЬКО в свои филиалы уровня Б и другие филиалы уровня А.
(только в свои Б - чтобы не лезли на "чужое поле", в другие филиалы уровня А с низкой нормативной наценкой, например, 50% от полной, или без наценки вообще, чтобы не запасались под продажи "других", а только избавлялись от ошибочно запасённых излишков, за которые приходится платить)

Вариант 2: От филиалов уровня А товар продаётся В ЛЮБЫЕ филиалы уровня Б.
(это конкуренция филиалов А и риск, ибо, к примеру, два раза запаслись с излишком и сбыли излишки в филиалы Б других А, а на третий раз и другие А сами запас набрали, и все с этим запасом остались)

А теперь - движущая сила:
Будем считать, что есть мотивация, выраженная, например, в премии.
Пусть Премия = %А*(Фин.Рез.-%Б*СреднийЗапас)
Фин.Рез. - в первом приближении валовая прибыль (простой вариант), в последнем - чистая прибыль с учётом всех затрат.
Тогда:
%Б будет физически реальной величиной - нормативными издержками содержания запаса (хранение + стоимость вложенного фин. ресурса).
%А - нормирование величины премиальной выплаты.

Перепишем по-другому (поделим на Средний запас:
Премия = %А1 * (Фин.Рез./Средний Запас - %Б)
Фин.Рез. - в первом приближении валовая прибыль (простой вариант), в последнем - чистая прибыль с учётом всех затрат.
Тогда:
%Б - ни что иное, как нормативная пороговая рентабельность использования вложенных фин. средств (оборотных средств).
Фин.Рез./Средний Запас - фактическая рентабельность использования обор. ср-в
%А1 - нормирование величины премиальной выплаты.

К чему это стимулирует:
1) Планировать не более нужного, без неразумных запасов, ибо за излишний запас приходится платить.
2) Планировать не менее нужного, ибо недопродажа - потеря премии.
3) Сбывать все излишки коллегам уровня А (или в Б других А, если это разрешено), ибо за излишний запас приходится платить.
4) НЕ сбывать излишки коллегам уровня А, если прибыль в след. периоде покроет затраты на хранение и фин. ресурс (т.е. рентабельность будет всё равно выше пороговой), а получить этот товар в след. периоде не факт, что возможно.
(Этот процесс регулируется уровнем нормативной наценки при продаже не в Б, а другим А)

И по всему этому в целом у Вас есть "движок" - %Б (норматив издержек хранения или нормативная пороговая рентабельность)

Ужались филиалы, планируют по минимуму, обнуляют запасы - "движок" в меньшую сторону - "больше хомячте, господа"
Берут с запасом, раздувают склад - "движок" в большую сторону - "ничего лишнего, коллеги"
Денег в компании лишних появилось - "движок" в меньшую сторону
Экономим оборотные средства - "движок" в большую сторону

Хотим задать естественные фактические экономические условия - считаем все затраты компании, делим на имеющиеся оборотные средства - получаем фактическую пороговую рентабельность.
И задаём это как %Б.
Фактическая рентабельность ниже - убыток (и премия в минус).
Фактическая рентабельность выше - ok (и премия в плюс).

P.S.
Для прижимистых собственников:
При хорошей работе отдела персонала премию денежную можно заменить на доску почёта, вымпелы, грамоты и поглаживание президентом компании по голове заработанное кол-во раз.
Если серьёзно, это не заменяет деньги, но это тоже нужно, и деньги не заменяют это.

P.P.S.
Схема универсальна. Для филиалов. Для сбытовых подразделений. Для каналов сбыта. Для категорийных менеджеров. В общем, для любых, отвечающих за вложение и использование оборотных средств, структурных подразделений.

Leva
Пользователь
Пользователь
Сообщений: 15
Зарегистрирован: 04 июн 2009 03:00

Re: Несколько вопросов по взаимодействию с филиалами

Сообщение Leva » 25 июн 2010 16:45

Мужайтесь, Анастасия Николаевна. Наша контора, например, 20 лет снабжает филиалы и 20 лет "совершенствует" систему взаимоотношений. До сих пор не достигли совершенства. Будь моя воля, я бы всё сломал :-)

sao2002
Пользователь
Пользователь
Сообщений: 21
Зарегистрирован: 29 июн 2010 23:21
Имя: Алексей
Фамилия: Светлицкий
Должность: Коммерческий директор
Откуда: Самара

Re: Несколько вопросов по взаимодействию с филиалами

Сообщение sao2002 » 30 июн 2010 00:43

Знакомая проблема.
По вопросу № 1Ваш центральный склад (ЦС) в Питере комплектует филиальную сеть в регионах на 1-е число каждого месяца.Только вот не совсем понятно, зачем Вам двухуровневая филиальная сеть в одном и том же регионе (городе , как Вы указали в Калуге)? Может Вы не правильно поставили вопрос ? Филиальная площадка одна, юр. лица разные?
Или цимус в другом? У вас система дистрибьютор - дилер? В этом два уровня? К Вам напрямую обращается дилер?
Обычная практика когда филиалы запрашивают ЦС по излишкам (сверх норматив) . Только вот движение , должно строиться по наиболее короткому пути.
Обратная цепочка в Вашем примере :
1. Б (Калуга) - запрашивает ЦС на излишек (сверх норматив) через форму запрос( 1 документ)
2. ЦС - анализирует данные, находит излишек (сверх норматив) в А(Самара) . ЦС - дает распоряжение на отгрузку А(Самара)
3. А(Самара) отгружает (продает) А(Калуга) - накладные и отгрузочные документы
4. А(Калуга) получает, оприходует, отгружает (продает) Б(Калуга) - накладные и отгрузочные документы
5. Б(Калуга) отгружает (продает) Потребителю - накладные и отгрузочные документы
Достаточно большое количество действий, по трудозатратм людей занятых в цепочке.
Считаю, что перемещение товара Вы должны проводить по наиболее короткой цепочке ,а именно А(Самара)->Б (Калуга). Вопрос только будет в учете...
Предположение о том,что делиться запасами не выгодно , на мой взгляд не верно. Т.к. Вам все равно придется закрывать "дыры" на филиалах, а работаете Вы для клиента а не для менеджера на филиале.... :dr_ink:
Второй вариант- "о запасах хомячков на случай зимы" - что мешает Вам ввести трансфертные цены (наценку) на внутри филиальные перемещения. Денег это компании не приносит - происходит вымывание прибыли от одного филиала на другой.
Но у меня вопрос - а на кого лягут затраты на "обратный путь" товара? На какой филиал?
По вопросу № 2. Для начала - запросите анализ с филиалов "остатки - продажи - приход" ( по факту) , допустим за прошлый год , какой либо период текущего года. Зделайте сами свод, посмотрите динамику.А потом нагружайте филиалы формами пронозов. Но сначала разработайте регламент и формы . А то люди не поймут ( не захотят понять...)
Тупо задайте любому филиалу вопрос :" Почему внутренние заказы на следующий месяц сформированы по принципу ТРЕХ ПЭ (пол- палец- потолок)?". На чем основывается менеджер?
По вопросу № 3. Для чего нужны филиалы - для увеличения продаж. Оборачиваемость (скорость оборота) - чем, быстрее денежные средства, вложенные в запасы, возвращаются на предприятие в форме выручки от реализации готовой продукции, тем выше деловая активность организации.Результат повышения деловой активности - это укрепление финансовой устойчивости.
Что можно здесь посчитать (если надо):
1.Динамические показатели
1.1 Коэффициент оборачиваемости совокупных активов = Выручка / Общая величина всех активов;
1.2 Коэффициент оборачиваемости оборотных активов = Выручка / Величина оборотных активов;
2.Денежно-потоковые показатели
2.1 Коэффициент текущей деловой активности = Приток денежных средств по текущей деятельности / Отток денежных средств по текущей деятельности
2.2 Коэффициент финансовой деловой активности = Приток денежных средств по финансовой деятельности / Отток денежных средств по финансовой деятельности
Что Вы увидите в общей сумме "сухого" остатка - посмертное значение денежных средств вложенных в запасы на начало периода. Хотя это тоже нужно знать!
Лучшее - враг хорошего . Но только лучшее достаточно хорошо....

Аватар пользователя
WhiteSeaGirl
Пользователь
Пользователь
Сообщений: 60
Зарегистрирован: 31 окт 2008 03:00
Имя: Анастасия
Фамилия: Николаева
Должность: зам. руководителя департамента логистики
Откуда: Санкт-Петербург

Re: Несколько вопросов по взаимодействию с филиалами

Сообщение WhiteSeaGirl » 30 июн 2010 14:10

Спасибо вам большое!
Не выбраться из текучки, чтобы все разложить по полочкам.
Про оплату "обратного" пути меня порадовала мысль, так как мы по умолчанию вешаем транспортировку на того, кто "захотел" эти части.

Планирование :wo)(ll: :wo)(ll: это наше больное место. Не умеют и не хотят.
А мотивацию для этого не сочинили.

Sergey
Гуру
Гуру
Сообщений: 1135
Зарегистрирован: 28 май 2015 06:16
Имя: Сергей
Фамилия: Маркин
Должность: ведущий аналитик
Откуда: Москва

Re: Несколько вопросов по взаимодействию с филиалами

Сообщение Sergey » 13 июл 2010 13:57

WhiteSeaGirl писал(а):Планирование :wo)(ll: :wo)(ll: это наше больное место.

план продаж для торговых филиалов - основной документ, по которому можно сравнить итоги месяца, поощрить за выполнение и наказать за провалы системой мотивации. Внутренние заказы и все пр., сопровождающиеся дележкой ассортимента между территориальными подразделениями кроме сумбура не внесут ничего, крайнего не найти за срыв плана. План продаж это основа, на которой как правило строится план поставок и план заказов на производство.

WhiteSeaGirl писал(а):Не умеют и не хотят. А мотивацию для этого не сочинили.
незаменимых нет. Значит нужна ротация территориальных руководителей отделов продаж филиалов.


Вернуться в «Реальные задачи из жизни»

Кто сейчас на форуме

Количество пользователей, которые сейчас просматривают этот форум: CommonCrawl [Bot] и 0 гостей