Закуп на филиалы: нужна помощь

Теория штука хорошая, но на практике иногда бывают ситуации с которыми не справишься, только книжными знаниями. Давайте поможем друг другу и поделимся опытом решения тех или иных практических задач.
rishka
Пользователь
Пользователь
Сообщений: 21
Зарегистрирован: 16 мар 2008 03:00

Закуп на филиалы: нужна помощь

Сообщение rishka » 24 мар 2008 14:11

Коллеги, подскажите, пожалуйста, как обычно делают в таких ситуациях.
У нас сеть оптовых магазинов, в том числе несколько филиалов (Я работаю в филиале).
В головном офисе отдел поставок распределен на несколько направлений, каждое из которых имеет своих категорийных менеджеров и директоров направлений. Каждое направление выбрало поставщиков, у которых имеем большие скидки, сформировало ассортиментную матрицу и логисты возят товар (это в общем). Поставщики выбирались исходя из потребностей рынка центрального города и по возможности близлежащие, чтобы сократить плечо доставки и уменьшить стоимость доставки.
В результате в филиалах на сегодняшний день ассортиментом в должной мере никто не занимается (мне не дают права, т.к. я должна просто заниматься логистикой по уже сформированной базе), категорийникам банально не хватает времени и желанию исследовать еще и региональные рынки. На складе много неликвидов, по части позиций по цене мы не в рынке, а некоторых ходовых позиций нет вообще.
Встал вопрос нужен ли отдел поставок в филиалах или стоит (это проще), озадачить категорийников, чтобы они наконец-то занялись филиалами и контролировать поставки из центрального офиса.
Филиал самостоятельная юридическая единица, мы платим % по товарному запасу.
Каждое направление в центральном офисе будет привозить товар не согласовывая количество, которое может принять склад и количество транспортных единиц в день.
Подскажите, пожалуйста, как правильно построить поставки на филиал.

Реклама
Аватар пользователя
sf13

Сообщение sf13 » 24 мар 2008 16:38

Централизованное снабжение позволяет:
а) поддерживать общую ассортиментную стратегию
б) экономить на общем объеме закупок
в) экономить на общем страховом запасе по компании, который меньше, чем должны иметь все вместе взятые, но отдельно работающие филиалы
г) избегать злоупотреблений в филиалах по самостоятельным закупкам
д) снижать риск ухода команды филиала в собственный бизнес

Централизованное снабжение может приводить:
а) к недостаточному снабжению дальних филиалов
б) к НЕучету особенностей рынков филиалов
в) росту издержек по товарам, которые можно практически по тем же ценам закупать на месте

По Вашим словам Ваша проблема - несоответствующий ассортимент.
Аргументация для центра (дирекции, собственников, и т.п.):
1. Делаем отчет по продажам за месяц (Выручка, валовая прибыль) и по затратам на хранение неликвидов.
2. Делаем аналитический отчет для случая, если бы был требуемый ассортимент в требуемых объемах.
3. Сравниваем 2 результата. Предоставляем "наверх".

Варианты:

а) Требуемого Вами товара все равно не хватает и компании не столь важно, где он продался. Ничего не изменится.

б) Ваш неликвид есть не только у Вас, а и в других филиалах. Случается, что это "нагрузка" к хорошему товару от поставщика. И его как-то нужно продавать. Ничего не изменится.

в) Требуемый Вами ассортимент и объем на следующий месяц будет велено Вам обеспечить, но результат Вашего аналитического отчета при этом становится планом на следующий месяц, который придется выполнять.


По собственному отделу закупок:

В ряде случаев закупки централизованные, но что закупать и сколько определяется суммой планов, составленных отделом закупок каждого из филиалов. Они, соответственно, и отвечают за соответствующий объем продаж.

Если план поставок в филиалы определяет центральный отдел закупок, то и за продажи он отвечать если не в полной, то в значительной мере должен. А тогда и спрос по филиалам ему изучать придется.

Действия любого отдела, звена, сотрудника определяются тем, что от него требуют и за что ему платят. Если закупщик центра премируется от оборота, 90% которого проходит в Москве, в филиалы он поставит ходовой товар в последнюю очередь. Если коэффициент его премии по Москве будет 0,5 а по филиалам 2 он уже сильно задумается. А для компании это будет гарантией развития филиальной сети. (Если, конечно, компании это нужно).

Аватар пользователя
milliarder

Сообщение milliarder » 27 мар 2008 11:43

интересно , а чем ваши маркетологи занимаются. по идее это их проблемы, а не ваши, говорю с уверенностью.
хотя конечно, необходимо для руководства засветиться и показать проблему. Причем необходимо это сделать с циферками по неликвидам, и т.д. - в таком случае скорее всего маркетолога надо уволить какого-нибудь.

Аватар пользователя
Romas

Сообщение Romas » 27 мар 2008 11:51

Согласен. Желательно пару штук - в назидание потомкам.

kuzira
Коллега
Коллега
Сообщений: 9
Зарегистрирован: 10 окт 2007 03:00

Сообщение kuzira » 27 мар 2008 14:05

А если маркетологов нет? И увольнять некого? Проблема то не решена.

Аватар пользователя
Romas

Сообщение Romas » 27 мар 2008 14:19

kuzira писал(а):А если маркетологов нет? И увольнять некого? Проблема то не решена.


Резонная мысль, как для человека, не читающего предыдущие сообщения

Аватар пользователя
d__4997

Сообщение d__4997 » 27 мар 2008 14:28

kuzira писал(а):А если маркетологов нет? И увольнять некого? Проблема то не решена.


На что вы лично можете повлиять? Размер заказа например в рамках заданного ассортимента? Если можете, перестаньте заказывать неликвиды заказывайте то, чего не хватает.
Ведите статистику по дефициту и проведите аналитику по оборачиваемости (в разрезе позиций). Предоставите все это своему прямому руководителю. Решить этот вопрос можно только убедив в этом руководство. Вы свое убедите, оно дальше пускай убеждает.

Аватар пользователя
milliarder

Сообщение milliarder » 27 мар 2008 15:36

предлагаю Вам устроиться в таком случае на вторую работу в Вашу контору в качестве маркетолога.

Аватар пользователя
Дядя_Ежик

Сообщение Дядя_Ежик » 27 мар 2008 16:52

Создавать отдел закупок в каждом конкретном филиале не выгодно. ОЗ создается в Распред центре, к которому уже в свою очередь привязываются определенные филиалы. Большую часть описаных Вами проблем такая схема снимает.

Аватар пользователя
milliarder

Сообщение milliarder » 28 мар 2008 07:52

насколько я понял, центр закупок и так в главном офисе, в филиалах его нет. еще раз повторюсь, у Вас должны быть маркетологи, ну или люди, подменяющие их функции. Вот на них и надо повесить проблему.

Аватар пользователя
Дядя_Ежик

Сообщение Дядя_Ежик » 31 мар 2008 16:29

Центр закупок - это вообще абстрактное понятие, бывают схемы, когда его нет вообще. Есть несколько равноправных РЦ, отвечающих каждый за свой регион.

Anetta
Пользователь
Пользователь
Сообщений: 97
Зарегистрирован: 12 мар 2008 03:00

Сообщение Anetta » 18 апр 2008 13:39

sf13 писал(а):Централизованное снабжение позволяет:
а) поддерживать общую ассортиментную стратегию
б) экономить на общем объеме закупок
в) экономить на общем страховом запасе по компании, который меньше, чем должны иметь все вместе взятые, но отдельно работающие филиалы
г) избегать злоупотреблений в филиалах по самостоятельным закупкам
д) снижать риск ухода команды филиала в собственный бизнес

Централизованное снабжение может приводить:
а) к недостаточному снабжению дальних филиалов
б) к НЕучету особенностей рынков филиалов
в) росту издержек по товарам, которые можно практически по тем же ценам закупать на месте

По Вашим словам Ваша проблема - несоответствующий ассортимент.
Аргументация для центра (дирекции, собственников, и т.п.):
1. Делаем отчет по продажам за месяц (Выручка, валовая прибыль) и по затратам на хранение неликвидов.
2. Делаем аналитический отчет для случая, если бы был требуемый ассортимент в требуемых объемах.
3. Сравниваем 2 результата. Предоставляем "наверх".

Варианты:

а) Требуемого Вами товара все равно не хватает и компании не столь важно, где он продался. Ничего не изменится.

б) Ваш неликвид есть не только у Вас, а и в других филиалах. Случается, что это "нагрузка" к хорошему товару от поставщика. И его как-то нужно продавать. Ничего не изменится.

в) Требуемый Вами ассортимент и объем на следующий месяц будет велено Вам обеспечить, но результат Вашего аналитического отчета при этом становится планом на следующий месяц, который придется выполнять.


По собственному отделу закупок:

В ряде случаев закупки централизованные, но что закупать и сколько определяется суммой планов, составленных отделом закупок каждого из филиалов. Они, соответственно, и отвечают за соответствующий объем продаж.

Если план поставок в филиалы определяет центральный отдел закупок, то и за продажи он отвечать если не в полной, то в значительной мере должен. А тогда и спрос по филиалам ему изучать придется.

Действия любого отдела, звена, сотрудника определяются тем, что от него требуют и за что ему платят. Если закупщик центра премируется от оборота, 90% которого проходит в Москве, в филиалы он поставит ходовой товар в последнюю очередь. Если коэффициент его премии по Москве будет 0,5 а по филиалам 2 он уже сильно задумается. А для компании это будет гарантией развития филиальной сети. (Если, конечно, компании это нужно).


согласна с вышесказанном.
желательно чтобы отдел закупок был один в центре.
Так будете знать ассортимент и сможете контролировать
деятельность филиалов.
придется озадачить категорийных менеджеров. Каждому раздать
по филиалу.
Возможно премировать как то за месяц с учетом среднего объема
заказа в месяц либо с каждого заказа процент начислять.
Второй вариант премирования проще но накладнее.

Anetta
Пользователь
Пользователь
Сообщений: 97
Зарегистрирован: 12 мар 2008 03:00

Сообщение Anetta » 18 апр 2008 13:39

sf13 писал(а):Централизованное снабжение позволяет:
а) поддерживать общую ассортиментную стратегию
б) экономить на общем объеме закупок
в) экономить на общем страховом запасе по компании, который меньше, чем должны иметь все вместе взятые, но отдельно работающие филиалы
г) избегать злоупотреблений в филиалах по самостоятельным закупкам
д) снижать риск ухода команды филиала в собственный бизнес

Централизованное снабжение может приводить:
а) к недостаточному снабжению дальних филиалов
б) к НЕучету особенностей рынков филиалов
в) росту издержек по товарам, которые можно практически по тем же ценам закупать на месте

По Вашим словам Ваша проблема - несоответствующий ассортимент.
Аргументация для центра (дирекции, собственников, и т.п.):
1. Делаем отчет по продажам за месяц (Выручка, валовая прибыль) и по затратам на хранение неликвидов.
2. Делаем аналитический отчет для случая, если бы был требуемый ассортимент в требуемых объемах.
3. Сравниваем 2 результата. Предоставляем "наверх".

Варианты:

а) Требуемого Вами товара все равно не хватает и компании не столь важно, где он продался. Ничего не изменится.

б) Ваш неликвид есть не только у Вас, а и в других филиалах. Случается, что это "нагрузка" к хорошему товару от поставщика. И его как-то нужно продавать. Ничего не изменится.

в) Требуемый Вами ассортимент и объем на следующий месяц будет велено Вам обеспечить, но результат Вашего аналитического отчета при этом становится планом на следующий месяц, который придется выполнять.


По собственному отделу закупок:

В ряде случаев закупки централизованные, но что закупать и сколько определяется суммой планов, составленных отделом закупок каждого из филиалов. Они, соответственно, и отвечают за соответствующий объем продаж.

Если план поставок в филиалы определяет центральный отдел закупок, то и за продажи он отвечать если не в полной, то в значительной мере должен. А тогда и спрос по филиалам ему изучать придется.

Действия любого отдела, звена, сотрудника определяются тем, что от него требуют и за что ему платят. Если закупщик центра премируется от оборота, 90% которого проходит в Москве, в филиалы он поставит ходовой товар в последнюю очередь. Если коэффициент его премии по Москве будет 0,5 а по филиалам 2 он уже сильно задумается. А для компании это будет гарантией развития филиальной сети. (Если, конечно, компании это нужно).


согласна с вышесказанном.
желательно чтобы отдел закупок был один в центре.
Так будете знать ассортимент и сможете контролировать
деятельность филиалов.
придется озадачить категорийных менеджеров. Каждому раздать
по филиалу.
Возможно премировать как то за месяц с учетом среднего объема
заказа в месяц либо с каждого заказа процент начислять.
Второй вариант премирования проще но накладнее.


Вернуться в «Реальные задачи из жизни»

Кто сейчас на форуме

Количество пользователей, которые сейчас просматривают этот форум: CommonCrawl [Bot] и 0 гостей